华为增长法 胡赛雄著 任正非领导华为长期有效增长的经营智慧 陈春花吴晓波等做序 推 荐 企业经营管理书籍 2025 chm pdf kindle rb azw3 下载 115盘

自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。

胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。

本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。

推荐序一 在努力活下来的当下，回归经营管理常识 陈春花

序二 可复制的华为增长方法 吴晓波

序三 看清增长本质，实现有效增长 龙波

自序 创造增长机会，激活组织活力

章 客户增长——客户赚钱了，企业才能赚钱

节 以客户需求为中心

以客户为中心是企业生存发展之路客户需求 = 需(痛点)+ 求(解决方案)_建立以客户需求为中心的一元思维

第二节 成就客户是活下去的根本

部门或岗位的独 值定位 以客户结果为导向的 KPI 解码 对准客户需求创新和运营

第三节 创造客户

痛点不痛 创造价值的关键是发现场景效用价值和虚拟价值

第二章 利润增长——聚焦主航道，平衡好规模和利润

节 一定利润率水平上的成长 化

单纯追求利润和规模都是企业的“红舞. 鞋”保持规模和利润的平衡

第二节 提高核心竞争力的开放整合

市场机制激活价值创造诸要素 市场机制下，机会牵引资源

第三节 战略机会面前大胆投入

针尖战略 规模经济和范围经济 机会重于成本

第三章 破局增长——跳出生存局限，实现动态管理

节 创造机会，引导消费

没有现成的机会，机会是创造出来的 创造机会，重构客户的认知 边打仗，边建设能力

第二节 不迷信过去，不执着将来

过往的成功不是未来前进的可靠向导 望远镜与显微镜战略规划 制造矛盾，互相促进和制衡

第三节 管理水平不能超过经营水平

除恶务尽本身就是恶 的管理，就是 的伤害 全面预算管理:价值经营的抓手

第四章 人才增长——搭建从“人才”到“人财”的增长型组织

节 胜任是个伪命题

冲锋比胜任重要 能力建在组织上 “歪瓜裂枣”的用人机制

第二节 人才通关

人才标准:绩效、能力、价值观、品德 赛马机制能上能下

第三节 人才发展的本质是事业发展

人才发展的 标准是实践 要滴灌，不要漫灌 人才发展不是培植英雄

第五章 增长驱动——建立多元激励体. 系，激活组织活力

节 利益、人性与效率

利益比道理 有说服力 根据人性的特点设计机制和制度 效率的根本出路是有效增长

第二节 价值创造、价值评价和价值分配

全力创造价值 正确评价价值 合理分配价值

第三节 管理组织绩效与个人绩效

管理组织绩效远比管理个人绩效重要 组织绩效考核与个人绩效考评 导向增量的绩效与激励融合设计绩效管理的四大误区

第六章 增长内核——锻造企业文化，激发奋斗者

节 以利他的方式利己

利他思维:站在客户立场思考问题 _ 格局是一种 高层次的利益计算 以共识创造效率

第二节 企业的基本假设

基本假设是企业的元规则 共情与共利 人性化管理与基于人性的管理 员工幸福与商业成功 公平与效率

第三节 思想比产品 具有穿透力

愿景:众里寻他千百度 使命:舍我其谁 核心 价值观:大河有水小河满 经营理念:调节生产关系，解放生产力制度与规范:预防失效，才能有效 狼文化的行为特征 灰度哲学

第四节 塑造企业文化

聚焦企业的机会与挑战制度内化 塑造人物故事仪式感 跨文化管理

任正非关于长期有效增长的思想精要

后记 回归普遍适用的增长法则

胡赛雄华为公司原后备干部系主任华为公司原 技术服务部干部部长华为公司“蓝血十杰”《以奋斗者为本》核心编委1998—2014年就职于华为公司，历任产品线管理办副总监、人力资源总监等职，在流程和业务体系建设方面做出显著成绩和贡献；2010年起担任华为后备干部系主任，负责中 干部企业管理哲学学习、研讨与实践。

  他对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验，是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。他曾帮助50多家知名企业实现有效增长。

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创造增长机会，激活组织活力 现在市面上写华为的书很多，但这些书要么是单纯在讲华为的管理理念，要么是单纯在讲华为成长中的人和事，而少有人去挖掘华为管理 、理念背后的技术诀窍(know-how)及其应用边界， 缺少与其他企业进行连接方面的内容和思考。尤其是在理念落地关键的“ 一公里”，这些书往往语焉不详，一些企业高管看了之后直说，华为的理念好像都对，可就是不知道自己该怎么做。我不能保证本书能够 解决这个问题，但我的初衷是竭尽我之所能，努力去延展自己在这方面的思考。 如何实现持续有效增长是每个管理者都要回答的问题。我认为解决这个问题的关键在于两点:一是企业要学会攻击前进，去创造增长机会;二是要纲目举张，激活组织活力。对于前者，攻击前进的能力主要包括如何实现客户增长、合理利润率的成长 化，以及不确定性的应对战略。对于后者，纲目举张，“纲”是什么?就是我们企业的文化;“目”是什么?就是人才发展机制和激励机制。本书六个部分的内容，就是和这六个方面相对应。 部分内容是想告诉企业界的朋友，企业赚钱的源头在客户那里， 要想办法去开源。企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。根据我的观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。为什么?因为在大家的理解里，以结果为导向是为了保证企业自身的利益，以客户为中心是为了保证客户的利益。这两句话有本质区别吗?我们假设员工想获得年薪 A，那么他必须给企业创造毛利 B;企业要获得毛利 B，就必须从客户那里获得收入 C;企业 要获得收入 C，就必须给客户创造价值 D......由此我们不难理解，这两 句话只是角度不同而已，本质其实是一样的，以客户为中心就是以结果为 导向，以结果为导向就是以客户为中心。企业一定要从思想层面认识到， 客户利益和企业利益是统一而不是对立的关系。 第二部分内容是企业特别关心的利润增长的话题。很多企业日子不好过，增长乏力，所以我想给企业一些建设性的内容输入，其中 核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。比如，看到同行不增长，自己增长了5%~10% 就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是“温水煮青蛙”。再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支 撑企业长久生存。华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的:一 是高目标快速突破和占领当前机会窗，二是不计成本地争夺未来的战略 制高点。 第三部分是企业如何破局增长，同时涉及企业的动态管理。这部分 阐述了企业如何跳出当前的生存局限，去提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取高价值，实现 高层次的生存与 发展。同时在内部管理上，企业要懂得如何利用矛盾，引导矛盾的发展，在矛盾的运动中前进。在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这 其实只是财务上的计算方法;在经营上，利润的本质是未来的不确定性 风险。因此，企业要想活得 好，就必须想办法争抢未来，并处理好未 来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合 自己的 管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。 第四部分内容重点阐述如何打造能创造业绩增长的人才团队。 大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。比如，人才是成本还是资本?把人才看成成本，管理上就是降本思维;把人才看成资本，管理上就是增值思维。再比如，人才是英雄还是平凡人?把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的结果;把人才看作平凡人，就能产生“人才倍出”的效果。此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。华为的人 才机制 实用且适用，特别值得 ，它就像一个选拔和淘汰的筛子， 通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。

    第五部分内容是阐述企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值 链管理，打通内部的“任督二脉”，让价值源源不断地导入企业。企业在这方面犯的错误 多，典型的有三点:一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量;二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关 联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账;三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。第五部分对这些现象和问题都进行了澄清和纠偏。 第六部分讲增长的内核，也就是我们说的企业文化。人们一般把文化当成软件，其实它是组织中 坚硬的东西，是组织的硬核。员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来 困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。但对一个企业影响 大的还是 管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。企业的很多问题其实是由 管理层的基本假设造成的。结合自己对企业的了解，我在这一部分列出了一些典型的基本假设，并给出了自己的观点。但基本假设的改变，主要靠 管理层自己的心灵觉醒。

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如何实现持续有效増长是每个管理者都要回答的题。我认为解决这个问题的关键在于两点：一是企业要学会攻击前进，去创造増长机会二是要目举张，激活组织活力。

单一的产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的也是客户真正所需所求的。

客户的价值观应该包括客户发现、客户接触、商业连接、价值传递以及创造新价值等几个方面、这才是一个完整的客户价值传递过程。

一定利润率水平上的成长最大化。

业的核心竞争力主要看的就是整合资源的能力。

把握好理想与现实之间的动态平衡很重要。成功的管理者所具备的一个重要特质，就是在攸关企业生存的现实机会面前敢于采取机会主义。

书籍介绍

自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。

胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。

本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。