第五项修炼 学习型组织的艺术与实务 【正版保证】 2025 chm pdf kindle rb azw3 下载 115盘

值得一读再读

目录

序一扇重新看世界的窗

序伟大的时代先驱

中文版序为人类找出一条新路

导读再造组织的无限生机

部全面体检你的组织

章 -重圆破镜

第二章 -你的组织有学习智障吗丶？

第三章 -从啤酒游戏看系统思考

第二部新思考、新视野

第四章 -第五项修炼的微妙法则

第五章 -新眼睛看世界

第六章 -以简驭繁的智慧

附录 -系统基模

第七章 -纵观全局掌握重点

第八章 -见树又见林的艺术

第三部四项核心修炼

第九章 -自我超越

第十章 -心智模式

第十一章 -共同愿景

第十二章 -团体学习

第十三章 -掌握修炼的进阶

第四部进入学时代

第十四章 -超越办公室政治

第十五章 -无为而为的有机管理

第十六章 -不再与时间为敌

第十七章 -工作与家庭之间

第十八章 -微世界 学习实验室巡礼

第十九章 -新角色

第五部余响

第二十章 -第六项修炼？

第二十一章 -重写思考法则

第二十二章 -不可分割的整体”

彼得?圣吉（PeterM.Senge）947年出生于芝加哥，970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引 978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一裙工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、裙体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代好的新管理大师之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一裙有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。

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1、今天的问题来自昨天的“解决方法”。（批：解决局部问题，系统问题永恒存在）

2、你越使劲推，系统的反弹力越大。（批：业态是流动性的，易陷入此消彼长最终抵消的结果）

3、事情变糟之前会先变好。

4、选择容易的办法，往往会无功而返。（批：深得吾心，木心也经常说如果有两条路，宁愿由难入易）

5、疗法可能比疾病更糟糕。（批：又是一个时间问题。）

6、快就是慢。（批：最佳成长速度比可能的最快成长速度慢很多。）

7、因和果在时空中并不紧密相连。

8、微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现。（批：学会观察事件背后的结构模式）

9、鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。

10、把大象切成两半得不到两头小象。

11、不去责怪。（分立的“他人”并不存在）

障碍一 “我就是我的职位”：当组织中的人们只关注自己的职位时，他们对所有职位之间因相互关联而产生的结果就会缺乏责任感。如果结果令人失望，要找出其原因也会很困难。

障碍二 “敌人在外部”：当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些新问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，无法摆脱对这些问题的困扰。

障碍三 掌控的幻觉：只有意识到我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。

障碍四 执著于事件：我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。好像是对我们的嘲弄，目前我们和这个社会所面临的主要生存威胁，并不来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛，环境恶化，社会公共学校系统的衰败，公司产品设计或质量的下滑等等。如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意生成的工作和学习。

障碍五 煮蛙寓言：学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。问题是我们的心总是被锁在一个固定频率上，好像只能观察到每分钟跳动78次的东西，而看不到每分钟跳动33 1/3的东西。如果不学会放慢脚步，去察觉那些常常是最具危险性的东西，我们就不能避免煮蛙的命运。

障碍六 从经验中学习的错觉：我们从经验中学习得到的最好，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验到的。比如考夫曼所指出的，大多数人都有短期记忆的毛病。一旦某一领域的求职者出现暂时的过剩情况，大家就都大谈特谈该领域的劳动力超级过剩了，都劝年轻人赶紧转行。几年后，该领域又出现劳动力短缺，招工岗位没人应聘，年轻人又被紧急召回到该领域来-—...

· 要让你自己的推理明确暴露出来。例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。

· 鼓励对方提出不同的观点。即问：你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗？

· 主动探寻对方与自己不同的观点。即“你的观点有哪些？”“你是如何得出这种观点的？”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同？”

· 如果你对对方的观点做出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。

· 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。

· 如果你并不真正地对对方的回答感兴趣（即如果你只是想表现出礼貌，或者像揭露对方），就不要问问题。

· 询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。

· 询问是否有共同设计实验（或其他探寻方法）的可能，以便得到新信息。

· 鼓励对方（或你自己）想出是什么导致这种困难和犹豫。（即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”

· 如果双方都像克服障碍，就要一起设计出方法来实现。

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