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文化的更替不像淘汰旧机器那么简单，否则文化从一开始就变味了！但是你可以调整文化体系中某些实效性更强的齿轮。通过借力当前文化中充满正能量的各种因素以及情感的力量，使其服务于你希望实现的变革，从而在不能改变文化的情况下发挥其作用。

我们建议变革管理活动侧重于关键的少数行为。随着时间的流逝，当这些行为得以转变后，它们将根植于文化之中并影响着大家的思维方式。

确定机遇和速赢

描绘出未来的画面（哪些会变，哪些不会变），让好处切实可见（对员工、客户和企业意味着什么）。最为理想的编个理由则在合理解释的基础上更进一步，将情感因素纳入其中，做到激励进取又顺理成章。除了讨论财务目标外（例如，收入增长和利润改善），它还利用到荣誉感的源泉（例如，客户服务、行业领袖地位，以及企业的使命、价值观或历史），认识到了企业的优势和成就，生动地描绘出人人愿意为之奋斗的宏伟蓝图。

整个第一个阶段中都可能需要致力于在领导层之间达成一致。首席执行官和少数早期的支持者必须将整个高管团队团结在自己周围，但也需要认识到有些人可能永远不会坚持到底，需要与他们分道扬镳。达成共识不可能仅仅通过一次会议或对话就能实现，需要长时间的积累。第一阶段中的三四次指导委员会正式会议是达成共识的首个渠道，通过评估现状并讨论各类方案能说服部分高管。但这三四次会议并不足够，有些高管需要由值得信赖的同僚或首席执行官一对一地开展坦诚的对话。他们需要提出自己的顾虑，希望得到应有的重视。

关键行为一般选三种，侧重少数行为能使得精力花在最重要的方面。行为主题必须按职位和级别落实到特定的职能部门或团队。

首席执行官必须亲自说明理由，首先需要对商业环境以及企业现状（困境）进行令人信服的、诚恳的分析，让大家清清楚楚地认识到为什么必须开展这些重大变革。

这种分析必须从市场的角度开展：必须与客户需求有着明确的联系，必须准确地阐明竞争对手的情况，必须说清楚企业的差异化能力并强调将资源重新导入的重要性。

首席执行官并不需要厘清细节，但需要明确挑战的量级。详细的路线图并非启动变革的必要条件，过于详细的计划会让大家将注意力都放在细节上面忽略了更远大的目标。即使能提供翔实的计划，此举也会断绝了大家参与修订完善工作的机会，而修订完善的过程对于产生新的想法额确保全员朝着同一个方向努力而言都至关重要。

在变革的早期，该领导人将各位高管召集起来开了一次群策会，说明了变革的理由，要求他们每个人都用自己的话说明为什么要亲自参与转型。通过要求他们经过深思熟虑说明自己所应承担的责任，该领导人针对艰巨的任务建立了真诚的共识。

公开的认同是另一种激励因素。一位首席执行官让最怀疑集约化的高管负责实现集约化的各项举措，公开地认同各项举措的成败，并且强迫该高管脱下部门的制服改而带上有企业标识的帽子。

明确地制止对过往行为的责难和处罚。

避免将员工放到对立面，恐惧的清晰不利于拥抱变革。

转型的早期发现并展示速赢，能以较低的转换成本在较短时间内实现较大规模节省的削减项目。

不盈利的产品中有四分之三销售给了在其他方面能带来丰厚利润的客户，那么为了留住这些客户，这些损失属于可接受的成本。

对于基本能力：将成本水平降到低于竞争对手的水平，通过将人员配置水平降至最低限度并采取低成本劳动力模式，从而提升效率。

对于必备能力：降本增效，保持质量“够好足矣”

对于差异化能力：大力投资，以达到期望的水平，针对质量、创新和生产力开展设计

外包的价值创造主要有三种重要途径：

1. 将固定的劳动力成本转变为随业务量波动而上下变化的可变成本。

2. 通过供应商具有高度竞争力的劳动力成本、经验、规模和平台来提升效率。

3. 借助供应商在自动化和其他技术上的投资实现流程转型，不断推进持续改善和生产力的逐年提升。

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