明智战略，愚蠢战略 2025 chm pdf kindle rb azw3 下载 115盘

　　本书以欧洲*燕麦制造商欧特力公司为故事背景，结合国际知名企业如苹果公司、威普罗公司等发展历程中明智的和愚蠢的战略突破案例，生动形象地展现了企业中普遍适用的五种战略举措，并总结出成功战略突破的三大关键，即明智的战略、明智的心理、明智的风险控制。本书旨在帮助企业管理者更好地把握战略突破的风险，并避免容易陷入的心理陷阱，从而成功实现企业的战略转型。

致谢

引言

第1章  发现新模式

  警惕机会主义傲慢心理

  威普罗公司：机会主义及其实践

  基于经验的创业

  发现新模式的秘诀

第2章  力争增长

  警惕自内而外的推断

  苹果公司：不臆断需求，努力为客户创造价值

  让新产品的推出创造价值

  力争增长的秘诀

第3章  恢复均衡发展

  警惕自我陶醉式地否认

  汇丰银行：客观地面对现实

  真正的调整

  恢复均衡发展的秘诀

第4章  重启增长

  警惕“跟风式”模仿

  道康宁公司：不要模仿要独特

  独特的重新定位

  重启增长的秘诀

第5章  恢复盈利能力

  警惕加大“赌注”

  ABB：大胆简化

  大胆重组

  恢复盈利能力的秘诀

第6章  明智战略举措的秘诀

  明智的战略

  三思而后行

  明智的心理

  不要落入自负的陷阱

  明智的风险管理

  不要“跳”，学会“跑”

尾声

注释

译后记

保罗·斯特雷贝尔，瑞士管理发展学院教授，主要研究方向为战略变革管理。他个人与很多高层管理团队有过合作，并经常作为研讨会的主讲人就战略转变发表主题演说，合作过的跨国公司包括诺基亚、瑞士电信公司和瑞士信贷集团等。他出版过6本书，并在*商业期刊上发表论文，2004年被猎头顾问协会授予*领导力研究奖。安妮-瓦莱丽·奥尔森，IMD助理研究员，主要研究方向为企业战略、并购及跨国企业的人事管理面临的挑战等。她还拥有丰富的实践经验，曾在辉瑞（财富500强公司之一，是一家拥有150年辉煌历史的跨国制药公司）和国际奥委会负责营销工作。

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    “斯坦，这是我的辞职信。你可以保留股票期权 。”说出这句话的一瞬间，他顿时感觉身心无比轻松 。考虑到他 的公司被收购时的资金总额，他认为自己的自由比股 票期权价值更高。他意识到自己是一个糟糕的雇员。

     斯坦盯着埃里克，眼里充满了怀疑和愤怒，但他 努力地克制 着自己。

     “埃里克，软件公司收购你的企业时，你可是签 署了一份五年期聘用合同的。我们不但支付给你丰厚的薪水，还 给了你股票 期权、宽敞的办公室和重要的职位。我们哪里对不住 你?”“抱歉，斯坦，但我必须做自己想做的事情。我 想抓住机遇， 但是在这里，你们总是认为这些机遇‘风险太大’、 ‘市场还没有 准备好’。”“埃里克，当初我们收购你的企业时，也连带收 购了你。所 以你不能一走了之!” 埃里克转过身，微笑着向楼梯走去。

     “埃里克，埃里克!记住你签的不竞争协议!埃里 克?”埃里克微笑着，步子迈得更大了。他一点儿也不 想继续留在 软件行业，他对软件已经不感兴趣。他要重启自己的 事业，要用一种革命性的产品征服世界。这种产品就是燕麦奶! ’ 埃里克一走出软件公司，就给老朋友比约恩打了 个电话。

     “比约恩，我辞职了。” “哈哈，我知道那是早晚的事。不过，你确实是 一名糟糕的雇员。” “我知道，我知道。” “那你下一步打算怎么办?我知道本地有两家比 较好的信息 技术公司正处于创业期，你在那里会有用武之地。”“我不会去的，我不想干老本行了。我想做燕麦 奶生意。” “燕麦什么?奶?老兄你是认真的吗?”“绝对是认真的。佩尔两周前给我打过电话。他 正在打算把 他试验的产品推向市场，他那里需要人帮忙。”“你打算去——那个公司叫什么来着，欧特?这 家公司已经 成立两年了，不是吗?” “没错，但是他们能发展得更好。”“哈哈，我可得提醒你一个问题：你对燕麦奶业 务和消费品 行业了解多少?” “那无关紧要。它们需要出色的商业意识，这就 足够了。想想看，如今有多少功成名就的人所做的事业都跟他们 的专业无关： 霍华德·舒尔茨在带领星巴克公司走向今天的辉煌之 前，只是施乐公司的一名销售员；杰夫·贝佐斯在创办亚马逊公 司之前是一 名投资银行家。其实，我觉得自己进入新领域将会有 光明的发展前途，我相信这会是个明智的选择。” “好吧，好吧，我不想给你泼冷水的，但是，并 非每个人都是霍华德·舒尔茨或者杰夫·贝佐斯，不要忘了，除 了他们之外 还有很多失败的人。所有的数据都表明，能够成功的 人不超过l／10，甚至不超过1／20。一个人成功与否全在自己 。那些成功人 士都有技术或者经验，甚至二者兼备。这些是他们能 够在新领域内获得成功的关键因素。你回家的途中顺便来我这里 一下吧，我 想给你一份我渎MBA时的资料。这份资料很简短，但 我认为，你会发现它非常有意思。它讲述的是企业如何创造新 的商业模式 并重塑自我的故事。读完之后你会发现，有利于企业 重塑自我的因素同样也有利于个人重塑自我。” 埃里克最不愿意做的事情就是读资料。但是，出 于好奇和对老朋友的尊重，他还是去了比约恩的家。

     威普罗公司：机会主义及其实践 当天晚上，斯文森家里举办了一场庆祝会。埃里 克的妻子维维卡开了一家公司，她担任该公司的首席执行官。听 到埃里克辞 职的消息后，她很高兴。尽管她对埃里克去和佩尔一 起搞燕麦奶生意持保留意见，但她也认为埃里克不适合去企业打 工。

     “维维卡，比约恩和你想的一样。他甚至还给了 我这些资料 让我读。”他把比约恩给他的案例资料递给了维维卡。

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前言

    自古以来，人类往往以讲故事的形式与他人分享 价值理念、宗教信仰和行为准则。讲故事一直是最强大的分享方 式。我们在 考虑写这本书时，不想以一种纯粹学究的呆板形式来 陈述我们的观点；相反，我们选择了讲故事的形式。我们决定以 活生生的企 业和案例为基础，编写一个生动的故事，并通过这种 方式阐明成功的战略举措的关键要点。我们把战略成功的关键要 点称为重大 的举措，它涉及为实现新目标而投入大量资源。在这 里，重大的举措可能成就一个企业，也可能毁掉一个企业。

     威普罗公司(wipro)是一家以生产植物油和肥皂 起家的印度企业，我们就以它的战略突破为例说明明智的重大 举措的含义。

     当威普罗公司于20世纪70年代初进入计算机硬件 分销行业时，大多数观察家认为该公司此举是一次“疯狂的赌 博”，几乎 没有获胜的可能性。但是，威普罗公司当时已经建立 了广泛的分销网络，信誉也颇佳，而且在国际商业机器公司 (IBM)退出印 度之后，封闭的印度市场对计算机硬件的需求十分旺 盛。所以，威普罗公司此举在表面上看起来是一次豪赌，但实际 上是一次比 较有把握的举措。

     后来，当威普罗公司试图为客户开发定制软件时 ，由于缺乏软件开发经验，公司一开始陷入了困境。但是，该公 司掌握了软 件开发专有技术后，便成功地推出了威普罗技术产品 ，向全球客户出售软件产品和计算机服务。当初被视为不大可能 成功的战略 转变已经变成了一种非常有把握的举措，截至2000年 ，该公司大约80％的收入都来自于信息技术业务，而且其收益 主要来源于 国外市场——事实上，有75％的收益源于加利福尼亚 的企业。

     在20世纪90年代后期，欧洲工程公司阿西亚‘布 朗‘勃法瑞集团(ABB)决定不依赖其巨大的T程资产，而是凭借 其拥有 的知识资产，从一家跨国工业集团转变为一家灵活的 知识型企业。

    该公司的董事长珀西·巴尼维克和首席执行官戈兰’ 林达尔剥离了公司的发电、铁路设备和核能发电业务，收购了软 件和自动化 系统公司。自此，ABB不再是一家重型装备供应商， 它雇用的软件工程师比微软公司还多。

     但是，经历多次收购后的ABB高度分裂。它没有 企业通用的流程，没有500多家公司共享的企业资源计划(ERP) ，也没有 软件系统管理经验。该公司只知道如何给客户提供他 们想要的产品和装备，但对软件解决方案一窍不通。巴尼维克和 林达尔怎么 能做出如此愚蠢的重大举措，投下如此冒险的赌注呢 ?众所周知，当时互联网行业正如日中天，ABB公 司也连续四 届获得了“年度最受尊敬的公司”称号。但是，巴尼 维克和林达尔坠人了狂妄自大的陷阱。自满招致了灾难性后果： 他们想当然 地相信自己能够经营任何业务，相信自己能把ABB公 司变成互联网时代的宠儿，但事实证明他们的想法是错误的。

     尽管本书所写的大都是稳健发展的企业所共同具 备的优点，但是威普罗公司和ABB公司的案例表明，跨国公司的成 长和变革不 仅取决于自身对环境的适应能力，而且取决于重大的 战略转变——包括向新目标投入大量资源的重大举措。在管理者的 雄心壮志、企 业的动态变化和商业环境状况等一系列关键因素的驱 动下，企业适……