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HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍，本书在展现企业案例故事的同时，更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等，以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式，并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。

通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式，本书深度诠释了HR三支柱转型，帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型，并为其提供实践指导。

序　为自己证言，人力资源管理一直在变革

第1章　人力资源管理的变革1

1.1　人力资源管理职能角色与组织架构的变化1

1.1.1　HRM到底做什么2

1.1.2　谁来做HRM3

1.1.3　重新定位人力资源部门：三支柱架构10

◎ 名企实践　DHL公司的人力资源转型背景14

◎ 名企实践　宝钢集团的HR三支柱转型背景17

1.2　三支柱转型下的人力资源管理19

1.2.1　HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC19

◎ 名企实践　腾讯公司HR三支柱的转型22

1.2.2　HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作24

◎ 名企实践　腾讯公司HR三支柱之间的关系28

1.2.3　三支柱转型下的HR组织架构30

◎ 名企实践　华为公司HR三支柱的架构31

◎ 名企实践　博世中国HR三支柱的架构34

1.2.4　三支柱转型的价值35

◎ 名企实践　宝钢集团HR三支柱转型与价值36

1.3　人力资源管理的第四次转型38

1.3.1　由外而内的HR转型38

1.3.2　人力资源管理职能的再演进：四角色模型39

◎ 名企实践　惠普公司应用四角色模型41

第2章　HRBP的角色定位与实现43

2.1　HR的三类事务与HRBP的角色定位43

2.1.1　HR的三类事务43

2.1.2　HRBP的角色和职责45

◎ 名企实践　华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位48

◎ 名企实践　ABB公司的HRBP角色52

2.1.3　HRBP的不同类型52

◎ 名企实践　典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色54

2.2　HRBP角色实现的三步曲57

2.2.1　明确HRBP面临的业务需求58

◎ 名企实践　阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档68

2.2.2　把业务需求转化为可执行的HR方案69

2.2.3　开展沟通、合作，赢得信任和支持82

◎ 名企实践　华为公司HRBP的关键业务活动88

2.2.4　HRBP角色的实现流程90

第3章　管理HRBP的关键要素与实践91

3.1　HRBP的知识能力要求91

3.1.1　HRBP的知识92

3.1.2　HRBP的能力95

◎ 名企实践　华为公司HRBP的能力要求97

◎ 名企实践　联想集团HRBP的角色与能力要求99

◎ 名企实践　IBM公司的HRBP胜任力100

◎ 名企实践　阿里巴巴政委的能力要求106

◎ 名企实践　辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力108

◎ 名企实践　INTEL公司HRBP的胜任力要求109

◎ 名企实践　博世中国公司HRBP的角色与选拔条件110

3.2　HRBP的配置与汇报关系111

3.2.1　HRBP的架构设置112

◎ 名企实践　辉瑞中国的HRBP团队组织架构116

◎ 名企实践　某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色117

3.2.2　HRBP的规模121

3.2.3　HRBP的来源125

3.2.4　HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报127

◎ 名企实践　阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系131

3.3　HRBP的培养方式与实践132

3.3.1　HRBP培养方式132

3.3.2　HRBP培养的企业实践做法136

◎ 名企实践　阿里巴巴政委的培养139

◎ 名企实践　华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案140

◎ 名企实践　博世的HRBP能力要求和培养148

◎ 名企实践　舍弗勒的HRBP能力要求与培养149

3.4　HRBP的考核151

◎ 名企实践　百思买集团对HRBP的考核153

第4章　HRSSC的构建与运作156

4.1　共享服务的兴起与HRSSC的功能定位157

4.1.1　共享服务的兴起157

4.1.2　HRSSC的功能定位与类型159

4.1.3　HRSSC的价值162

4.2　构建HRSSC的三大基础167

4.2.1　有足够数量的组织形成规模效应167

4.2.2　建立“一个公司”背景下的共享服务愿景168

◎ 名企实践　飞利浦HRSSC的背景与内容170

◎ 名企实践　施耐德HRSSC转型的背景171

4.2.3　IT的支持172

4.3　共享内容设计174

4.3.1　服务范围的确定标准和地域分级174

◎ 名企实践　华为公司HRSSC的服务范围179

4.3.2　共享服务交付的分层服务180

◎ 名企实践　美的集团HRSSC的服务内容185

4.3.3　HR服务流程的再设计186

4.4　HRSSC组织设计189

4.4.1　HRSSC的布局与选址189

◎ 名企实践　中兴通讯HRSSC的布局与架构190

4.4.2　HRSSC的内部结构195

◎ 名企实践　施耐德电气公司HRSSC的组织架构197

◎ 名企实践　腾讯公司HRSDC的组织架构198

◎ 名企实践　法国液化空气集团HRSSC的组织架构201

4.5　HRSSC的人员配置、培训与考核202

4.5.1　HRSSC内部的人员构成203

4.5.2　HRSSC内部员工的配置与能力要求204

◎ 名企实践　博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求207

4.5.3　HRSSC人员的上岗培训208

4.5.4　HRSSC的考核211

◎ 名企实践　施耐德电气HRSSC的关键绩效指标214

第5章　HRCOE的运作216

5.1　HRCOE的角色职能与实现217

5.1.1　HRCOE的角色和职能217

5.1.2　如何发挥HRCOE专家作用221

5.2　HRCOE的能力要求和提升计划225

5.2.1　HRCOE的能力要求226

5.2.2　谁适合做COE228

5.2.3　HRCOE能力提升计划230

5.3　HRCOE的配置与考核233

5.3.1　HRCOE的配置233

◎ 名企实践　阿里巴巴的HRCOE组织架构234

◎ 名企实践　腾讯公司的HRCOE组织架构235

5.3.2　对HRCOE的考核237

第6章　人力资源管理三支柱转型的渐进性和挑战239

6.1　转型的渐进性：转型不一定就真的转为三支柱架构240

6.1.1　转型的不同模式240

◎ 名企实践　当当网的过渡性三支柱转型243

◎ 名企实践　ABB公司共享服务中心（HRC）245

6.1.2　根据企业规模差异，制订切实可行的转型推进计划247

6.2　三支柱转型面临的挑战249

6.2.1　如何平衡公司管控目标和业务个性需求的关系249

6.2.2　如何解决HRBP角色定位不清晰和能力缺陷的问题253

6.2.3　如何实现三支柱之间的有效分工与配合256

◎ 名企实践　华为公司HR三支柱协同模式262

6.2.4　如何赢得管理层支持是人力资源转型的保障264

参考文献268

张正堂

管理学博士，南京大学商学院教授、博士生导师，人力资源管理学系主任，美国宾夕法尼亚州立大学访问学者。先后入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”、江苏省“333高层次人才培养工程”第二层次（中青年科技领军人才）培养对象和南京大学优秀中青年学术带头人计划。崇尚研究与实践的结合。在研究上，主要方向为战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、领导行为，先后主持5项国家自然科学基金项目、2项教育部人文社会科学项目等，曾获“蒋一苇企业改革与发展学术基金”优秀论文奖、江苏省哲学社会科学优秀成果二等奖和三等奖、天津市哲学社会科学优秀成果二等奖、江苏省高校人文社会科学优秀成果一等奖等。

在实践上，主要涉足战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、组织人才梯队建设、企业培训体系建设、高校人才队伍建设、医院人力资源管理等领域，兼任公司人力资源管理顾问。曾为美的集团总部、广州白云国际机场、澳门航空股份有限公司、华润雪花啤酒、大唐电力、海澜集团、协鑫集团、焦点科技、恒丰银行、交通银行、华兴建设等企业中高层管理者提供人力资源方面的培训。

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书籍介绍

HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍，本书在展现企业案例故事的同时，更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等，以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式，并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。

通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式，本书深度诠释了HR三支柱转型，帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型，并为其提供实践指导。